BASES Y FUNDAMENTOPS DE LA NEGOCIACION

 

 

 

 

 

 

Bases y Fundamentos de la Negociación - José Ignacio Tobón L.

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Clave: La negociación está en todas partes.

Clave: Negociemos todo el día aún cuando no lo queramos.

Clave: La negociación es un intercambio.

Clave: Lo que se cambie debe tener algún valor, al menos para quien lo recibe.

Clave: Si hay autosuficiencia de recursos no se requiere negociar con los demás.

Clave: Nadie se autoabastece totalmente.

Clave: Siempre se negocia para estar mejor.

Clave: Se deben negociar con método, no al azar, Método son pasos, precedencias, causas, efectos, etc.

Clave: Asegúrese de que cuando le estén hablando en términos de acuerdo, sea verdaderamente un compromiso.

Clave: Buscar en lo posible acuerdos escritos.

Clave: Normalmente se negocia para lograr un acuerdo. En algunos casos se negocia para no llegar al acuerdo. Hay que ser precavidos con esto.

Clave: Si el status quo le favorece, puede ser ventajoso, retardar el acuerdo.

Clave: En la negociación hay elementos cooperativos y competitivos. El estilo de negociación escogido forzará más a unos que a otros.

Clave: No vea intuitivamente a la otra persona como adversario.

Clave: El estar sentados en la mesa de negociación es muestra de la existencia de elementos cooperativos.

Clave: Cooperar o competir en una negociación es una decisión tomada por las partes.

Clave: Cuando se pierde la confianza en un negociador, es difícil recuperarla.

Clave: No siempre es inteligente probar fuerzas en la negociación.

Clave: Involucrando el ego se puede terminar haciendo lo que razonablemente sabemos que no debemos hacer, incluso perdiendo lo más preciado.

Clave: La metodología de Axelrod funciona. Lo aconsejable es iniciar cooperando y siempre buscar estabilizar la negociación hacia la cooperación.

Clave: Antes de iniciar las negociaciones pregúntese si en realidad hay un verdadero y

sustancial conflicto de intereses. De pronto es solo semantico.

Clave: Si la negociación es compleja, incluya una sección escrita de glosario o de definición de términos.

Clave: Los axiomas no se negocian.

Clave: En algunas circunstancias la negociación no es la vía más aconsejable.

Clave: Antes de negociar consulte la real autoridad de la otra parte.

Clave: Si el otro no tiene la autoridad, escale la jerarquía hasta encontrar el negociador adecuado.

Clave: La negociación es un proceso de información, es un proceso dinámico y es un

proceso interpersonal.

Clave: La negociación cambia constantemente con la información que se acumula. Puede llegar a convertirse en una negociación no factible.

Clave: El acuerdo debe satisfacer los interese de las partes.

Clave: Son tan importantes los resultados sicológicos como los objetivos.

Clave: Un perdedor es aquel que cree que perdió.

Clave: Un ganador es aquel que cree que ganó.

Clave: No haga sentir al otro como el perdedor de la negociación.

Clave: Debe chequearse si los intereses de la otra parte son legítimos.

Clave: La legitimidad no se negocia.

Clave: En algunas ocasiones por querer ser muy duros negociadores hacemos los peores negocios.

Clave: El negociador soberbio es ciego.

Clave: Las negociaciones deben ser equitativas y no necesariamente igualitarias.

Clave: Los acuerdos que se hagan deben perdurar.

Clave: En economías inestables los acuerdos deben ser cláusulas de protección.

Clave: Los acuerdos deben considerar el efecto sobre la comunidad.

Clave: La comunidad cada día tendrá más capacidad de influir sobre los acuerdos.

Clave: El mejor acuerdo es aquel en el que se entrega algo que vale poco para nosotros a cambio de algo que si valoramos mucho.

Clave: Los acuerdo deben ser consistentes con las políticas y recursos internos de la persona o entidad De otra forma se rechazan.

Clave: Los acuerdos deben ser realmente importantes para el logro de los objetivos de la

persona o entidad. De otra forma se rechazan.

Clave: Es preferible analizar los acuerdos mientras haya tiempo para reformarlos.

Clave: No se negocia pensando en la sensibilidad social. Esta sólo será consecuencia de la visión a largo plazo.

Clave: Lo único que usted logrará en la negociación es lo que consiga con sus propios esfuerzos.

Clave: Los acuerdos deben ser lo más simples posible.

Clave: No se puede simplificar sacrificando nuestra posición.

Clave: Cada negociador tiene su precio de reserva.

Clave: Los precios de reserva conforman la ZOPA.

Clave: Uno de los objetivos del negociador es tratar de determinar la ZOPA.

Clave: Las disputas y las transacciones tienen ambientes diferentes.

Clave: No convierta las transacciones en disputas.

Clave: Siempre hay más de dos partes.

Clave: Todos tenemos electores.

Clave: Debe chequearse el monolitismo de las partes.

Clave: En algunas ocasiones debe buscarse destruir el monolitismo.

Clave: Las negociaciones repetitivas deben ser estructuradas.

Clave: La repetitividad exige más equilibrio de resultados.

Clave: Muy pocas negociaciones no tienen este «efecto conexión»

Clave: Las negociaciones de un solo asunto se pueden complicar más que las de más asuntos.

Clave: Chequear si la otra parte quiere llegar al acuerdo

Clave: Chequear de antemano si se va a requerir ratificación de lo que se acuerde en la mesa. Evite sorpresas.

Clave: Deje reserva para la ratificación.

Clave: Las negociaciones públicas tienden a ser más complicadas.

Clave: No anuncie de antemano la posibilidad de una tercera parte, pues la negociación inicial puede perder interés.

Clave: Nadie es lo suficientemente fuerte para usar el estilo duro todo el tiempo y con todas las personas.

Clave: Sacrificarse para que otro gane, es malo. Si ambos se sacrifican y nadie gana es peor.

Clave: No podemos asumir que los otros son iguales a nosotros.

Clave: No asumamos que los demás tienen los mismos valores éticos, sobre todo si son de otras latitudes.

 

 

 

Conceptos Básicos de Negociación

Este capítulo pretende definir más claramente la negociación y darle un carácter general, no asociado siempre a las negociaciones laborales, como es lugar común en nuestro medio o con las negociaciones de

compra y venta.

La negociación está en todas partes

Hay negociación en la compra, en la venta, en los asuntos salariales y de condiciones laborales, en los acuerdos de paz, en las transferencias tecnológicas, con los hijos, con los padres, con las esposas y esposos, etc. La negociación está en donde haya gente con pensamientos diferentes y éstas, en millones de sitios.

Sólo por teoría de probabilidades, es poco verosímil encontrar con facilidad a nuestro lado a nuestra «alma gemela».

 

Clave: La negociación está en todas partes.

Como se dijo, todos inevitablemente negociamos todo el día. La diferencia esta en que unos se sienten más seguros negociando y otros no. Por esto es necesario obtener las habilidades básicas. En estos días, leyendo el famoso libro «The quick and easy way to effective speaking» de Carnegie, pude apreciar lo que este decía a las personas que querían hablar mejor en público.

 

Decía: «...Cada que le pregunto a los asistentes de mis cursos por la razón de haber venido, todos tienen una razón central y en su inseguridad cuando les toca afrontar la situación de hablar en público... Experimentan un gran sentido de desadaptación, no pueden coordinar

lógicamente y ser razonables en sus argumentos... Necesitan desarrollar las habilidades para ganar seguridad...». Esto mismo es lo que se pretende con este libro: Analizar todos los elementos de la negociación, uno tras otro, y después de entenderlos aplicarlos, así como desarrollar las habilidades para poder afrontar las futuras negociaciones.

Clave: Negociemos todo el día aún cuando no lo queramos.

En uno de los seminarios de negociación una persona me manifestó los temores que tenía cuando negociaba.

Llegamos a la conclusión que la razón fundamental era la ausencia de la parte conceptual y la falta de desarrollo de habilidades. Le mencioné entonces que existía una área de temores que podía ser ocupada también por la confianza. Entendió que el objetivo era comprender un

elemento simple de la negociación, racionalizarlo y llevarlo a la práctica. Con el resultado positivo de la aplicación habría un área de confianza que desplazaría un área equivalente de temores. Repitiendo el procedimiento se reduciría el área de temores hasta su nivel natural y benéfico.

Volviendo a Carnegie, el autor menciona que se deben seguir ciertas etapas mentales para poder desarrollar las habilidades básicas. Estas son: Aprender de las experiencias de los otros, mantener claro el objetivo, predeterminar su mente hacia el éxito y aprovechar toda

oportunidad para practicar. Esto, que fue escrito para enseñar a hablar en público, es completamente aplicable a quien quiera mejorar su capacidad negociadora, teniendo como elemento importante el estudio de lo mencionado en este libro.

Entrando entonces en materia, podemos empezar por lo elemental y casi obvio hasta lograr un grado de conplejidad.

Definición de Negociación

Hay bastantes discusiones acerca de lo que es negociación y por esto es necesario tomar definiciones elementales y analizarlas con lógica simple. Tal vez la confusión más común es que negociación significa ceder o entregarse a la otra parte. Quizás en esto mismo pensaban Ury y Fisher, de Harvard, al titular el famoso libro Getting to Yes Existen diferentes definiciones de la negociación. Si recurrimos al diccionario común encontraremos las siguientes: «... Comerciar, tratar o traficar, comprando, vendiendo o cambiando géneros, mercaderías o valores, para sacar ganancias o aumentar el caudal». Aunque esta definición no es la más apropiada para el sentido del tema de negociación que se quiere mostrar en este libro, sí se pueden rescatar unos elementos valiosos en ella.

El comercio, el trato y el tráfico son elementos que implican una situación dinámica y de intercambio. Como predican los economistas, para que haya intercambio se requiere que haya especialización y que no exista el autoabastecimiento. Si cada uno de nosotros se autoabasteciera, no necesitaría adquirir nada de los demás; es decir, no sería necesario negociar con los demás. Se menciona la compra, venta o el intercambio.

En las dos primeras se supone, genéricamente hablando, que los bienes se intercambian por sus equivalentes en dinero. Lo importante es que hay valores de intercambio, algo que sea lo suficientemente interesante para el otro para que este me retribuya a cambio algo valioso para mi.

Clave: La negociación es un intercambio.

Clave: Lo que se cambie debe tener algún valor, al menos para quien lo recibe.

La autosuficiencia, como se dijo antes, eliminaría la necesidad de negociar. Si alguien las tiene todas consigo, no ve la negociación como una alternativa. Un famoso boxeador tuvo una frase espectacular en una

de sus intervenciones en la televisión frente a las preguntas de los periodistas. Ante una de éstas él dijo:

«... Es mejor ser rico y aliviado que pobre y enfermo». Esto refuerza el punto de que si uno tiene carencias, la negociación será una vía considerada como buena.

 

Clave: Si hay autosuficiencia de recursos no se requiere negociar con los demás.

Clave: Nadie se autoabastece totalmente.

Luego aparece en la definición el objetivo de la negociación. Se negocia para estar mejor, para obtener mayores ganancias o para mejorar el caudal. Como dicen los economistas, si las negociaciones comerciales

son buenas para ambos lados, se cumplirán los objetivos y se harán bajo consentimiento y libertad. Nadie negocia para estar peor.

Clave: Siempre se negocia para estar mejor.

Tal vez la definición más simple y completa es la que incluye Shoonmarker y dice que la negociación es un método para llegar a un acuerdo en presencia de elementos tanto competitivos como cooperativos.

Podemos pasar a estudiar cada una de las palabras claves en esta definición.

Método

En la humanidad siempre se ha negociado. La diferencia con la época actual, liderada por las escuelas de negociación americana y europea, es que ya se empieza a negociar más generalizadamente con método. Antes se negociaba por instinto
o por tradición. El aprendizaje es por «learning by doing» o aprender haciendo. Como se dijo antes, es indudablemente más importante aprender mediante práctica, pero cuando esta es la única vía, se vuelve ineficiente, pues, por decir lo menos, consume mucho tiempo.

Haciendo una modificación al dicho oriental de «no dar pescado sino más bien enseñar a pescar», la nueva escuela de negociación busca entender los elementos básicos de la negociación misma, sus metodologías, sus variantes, sus causas, sus efectos, etc. Quien aplique

estos conceptos y los integre a sus propias negociaciones, podrá mejorar constantemente su capacidad negociadora.

Es por esto que en la definición de negociación se involucra la palabra método. Antes se mencionaba que la negociación era un arte. Hoy se dice que es ciencia y arte. Ciencia pues involucra un método y análisis previos y posteriores de las situaciones. Es también arte, pues se involucran las percepciones, las emociones y el olfato

Clave: Se deben negociar con método, no al azar, Método son pasos, precedencias, causas, efectos, etc.

Acuerdo

Es importante saber que es un acuerdo y no confundirlo con otras condiciones. Acuerdo es el compromiso concluyente en condiciones aceptables mutuamente. En cambio entendimiento es un punto de vista común frente a un asunto y procedimiento, es una forma de hacer las

cosas.

Es común que después de que uno piensa que logró un acuerdo, la otra parte al analizar su posición trate de reservar lo acordado dándole un nombre diferente, como entendimiento o procedimiento. Hace unas

generaciones no era necesario firmar los tratos, pues solo bastaba con la palabra empeñada. En épocas actuales del ciclo de la humanidad es más recomendable que el negociador se asegure de que está frente a un

acuerdo y no frente a algo diferente. Para esto es mejor buscar, mientras se pueda, acuerdos escritos y protegidos por las leyes.

Ejemplo: La mujer más bonita.

En la Escuela de Harvard se diseñó un experimento que se podría traer a colación para explicar los casos en los cuales se busca reversar lo acordado. El experimento se llama «La selección de la mujer más bonita». Una persona debe escoger la mujer más bonita de una lista de 20 mujeres. La dificultad es que el juicio no se puede hacer al final, después de haberlas visto todas, sino cuando se considere que se ha visto a la más bonita. Siempre existirá la duda si la más bonita estaría más adelante.

Esto enseña a trabajar con incertidumbre. En la vida real es posible que las personas consideren que el acuerdo convenido con nosotros sea el

mejor posible, pero unos días después aparece otro potencial acuerdo que realmente es mejor. Si no se está negociando con personas integras

y éticas, hay gran factibilidad de que el acuerdo se tome solo como entendimiento.

Clave: Asegúrese de que cuando le estén hablando en términos de acuerdo, sea verdaderamente un compromiso.

Clave: Buscar en lo posible acuerdos escritos.

Por definición, las partes se sientan a negociar para lograr un acuerdo acerca de los asuntos en cuestión. Esto es cierto en un alto porcentaje de las veces. Es más difícil detectar cuándo el verdadero objetivo de la

negociación es no lograr un acuerdo.

Al iniciar las negociaciones es importante saber a quién favorece el actual estado de las cosas (status quo) o dicho de otra manera, saber a quién favorece el tiempo.

Cuando el status quo me favorece, yo debo hacer todo lo que esté a mi alcance para que la negociación se retarde.

Entonces, ¿para qué se quiere entrar en una negociación si no es para llegar a un acuerdo? Hay varias razones. Al iniciar las negociaciones es importante saber a quién favorece el actual estado de las cosas (status quo) o dicho de otra manera, saber a quién favorece el tiempo.

Cuando el status quo me favorece, yo debo hacer todo lo que esté a mi alcance para que la negociación se retarde.

 

Una de ellas es para tener el tiempo de nuestro lado y prolongar las condiciones del status quo que favorecen a una de las partes. Otra puede ser para tener un escenario en el cual se expongan las ideas; es como tener una plataforma de comunicación de las ideas, de forma que llegue a más gente. Es poder disponer de una audiencia cautiva y de unos medios de comunicación para impulsar las ideas en una forma conveniente.

También se inicia una negociación con alguien para que ese alguien no inicie conversaciones con otra persona.

EJEMPLO: La Tecnología Esta última aproximación es común y de dudosa ética. Supongamos el caso de un empresario que está estudiando la posibilidad de contratar una tecnología con una empresa extranjera «X» pero no está todo definido. Un día se le aproxima otra firma extranjera «Y» que quiere ofrecerle la misma tecnología. Inmediatamente el empresario inicia también con la firma «Y»

negociaciones, pues sabe que de no iniciarlas, tal firma las iniciará con su firma competidora.

El empresario mantiene las negociaciones y posiblemente llega a un acuerdo con la firma «X» que fue la inicial y descarta a la «Y», pero en ciertos países los mercados son tan estrechos que es muy posible que por el momento ya no haya espacio para tener dos firmas en el mismo negocio.

 

Clave: Normalmente se negocia para lograr un acuerdo. En algunos casos se negocia para no llegar al acuerdo. Hay que ser precavidos con esto.

Clave: Si el status quo le favorece, puede ser ventajoso, retardar el acuerdo.

 

ELEMENTOS COMPETITIVOS Y COOPERATIVOS

Es un error común ver a la negociación como algo eminentemente competitivo; no se debe suponer siempre que en la mesa están dos o más partes que se odian y quieren pelear. Es cierto que existen elementos competitivos, pues cada una de las partes quiere lograr lo mejor posible para sí. Pero qué tal si pensamos que el estar sentados a la misma mesa es una pequeña muestra de actitud cooperativa. Si esa actitud es sincera, es necesario acrecentarla.

Como decía Adam Smith, el padre del capitalismo, el hombre es inherentemente egoísta, pero mediante la competencia los elementos negativos de su egoísmo se pueden neutralizar y más bien la sociedad se puede beneficiar de su egoísmo1.

Las negociaciones laborales tradicionales siempre han desarrollado el sentimiento de polaridad entre patronos y trabajadores. Cada uno de estos bandos son colocados a cada lado de una línea divisoria. Cada uno

1. Si un panadero es el único en la región, puede colocar el precio del pan varias

veces por encima del precio justo, pero si existe competencia, tendrá que bajar

el precio al nivel que corresponde y más que eso, deberá mejorar su calidad y

servicio para obtener más clientes.

tiene unos perfiles asignados que son más que estigmas. Cada uno ve al otro como adversario. Cuando se piensa en un modelo cooperativo de negociación, la óptica cambia. Indudablemente existirán asuntos que deben ser tratados en forma competitiva, pero también hay innumerables formas de actuar cooperativamente.

Hay asuntos que al ser definidos traerán beneficios tanto para los trabajadores como para los patrones.

Clave: En la negociación hay elementos cooperativos y competitivos. El estilo de negociación escogido forzará más a unos que a otros.

Clave: No vea intuitivamente a la otra persona como adversario.

Clave: El estar sentados en la mesa de negociación es muestra de la existencia de elementos cooperativos.

El dilema del prisionero

Cuando se habla de cooperación o competición es una muy buena ayuda apoyarnos en la teoría de los juegos y más concretamente en el dilema del prisionero. Estas teorías estudian las alternativas que tienen las personas en una situación específica de cooperar con los demás o de competir con ellos. Estas teorías tienen el suficiente soporte matemático y lógico, pero solo se verá en lo que sigue una breve descripción. Definiremos lo que es la teoría de los juegos en primera instancia.

 

En las matemáticas existe una teoría llamada teoría de juegos 2.

En este contexto Juego se entiende como toda transacción o relación en la cual los resultados finales dependen no solo de mis acciones, sino de las acciones y resultados de los otros. Lo que llamamos comúnmente

juegos está también dentro de esas categorías. Las negociaciones pueden ser miradas desde las ópticas y algunos autores se han especializado en dichas áreas.

Von Neumann y Morgenstern, famosos matemáticos y expertos en la teoría de los juegos, escribieron el libro Theory of Games and Economic Behavoir y desarrollaron, basados en estas mismas teorías, el llamado dilema del prisionero que busca mostrar, como se dijo, el dilema entre la cooperación y la competición.

Empresas, personas o naciones pueden decidir cooperar o competir con otras entidades externas. Esta decisión marca la diferencia en los comportamientos.

El dilema del prisionero puede ser planteado, para que se entienda fácilmente, en la siguiente forma: Las autoridades han tenido a dos personas sindicadas de una falta de menor acerca de la cual hay evidencias y pruebas suficientes para llevarlos a la cárcel. El fiscal

les propone el siguiente trato:

* Si ninguno confiesa, la pena para cada uno sería de 2 años a la que corresponde la falta menor.

2. Quien esté interesado en el tema puede leer el libro «Decision Analysi», de Morris, concretamente el capítulo «Competition and Conflict».

* Si ambos confiesan, la pena para cada uno sería de 8 años.

* Si solo uno de ellos confiesa, la pena para quien no confiese sería de 15 años y quien confiese saldría libre.

Con el diseño de penas planteado, el resultado más probable es que los prisioneros confiesen. El elemento más importante es la confianza. Si existe una confianza absoluta entre los prisioneros estos no confesarán, pero de no ser así cada uno de ellos delatará al otro. La parte interesante es que sí solo uno de ellos confiesa, los resultados simultáneos son un premio para el delator y un castigo para el delatado.

 

En la negociación también se registra el mismo dilema en los negociadores. Cada uno de ellos, por defecto, asume una de las dos actitudes, pero la actitud que continúe usando dependerá de las respuestas del otro negociador. Cada negociador estará evaluado si puede cooperar con el otro o no. En caso de que ambos sean confiables, la negociación procederá en un ambiente de cooperación. Si uno de los dos decide abandonar la cooperación, es difícil recuperar la confianza perdida. Esto es muy bien explicado en los estudios de Axelrod.

Clave: Cooperar o competir en una negociación es una decisión tomada por las partes.

Clave: Cuando se pierde la confianza en un negociador, es difícil recuperarla.

Ejemplo: El juego de la gallina Otro caso específico del dilema del prisionero el llamado juego de la gallina En una de las escenas del seriado Escuela de Beverly Hills, Steve y Brandon patrocinan a un compañero de la escuela para que corra en su auto en las calles

con un tipo de muchísima experiencia. Las cosas se complican y Steve se enfrenta al altercado físico y verbal con el tipo de experiencia. Este

reta a Steven para que demuestre quién es el más arriesgado y más hombre. La prueba consiste en colocar los dos carros uno al frente

del otro y avanzar a toda velocidad hacia la colisión. Quien primero se retire de la línea de carrera será el perdedor. Este es realmente el

juego de la gallina.

En este juego se demuestra quién es el más fuerte. Claro está que en muchos casos ambos mueren en la colisión o aprenden la lección desde una silla de ruedas. En las negociaciones con mucho ego involucrado se vive claramente este fenómeno. Se supone que quien abandona su posición es el más débil, algo que no siempre es cierto.

Clave: No siempre es inteligente probar fuerzas en la negociación.

Clave: Involucrando el ego se puede terminar haciendo lo que razonablemente sabemos que no debemos hacer, incluso perdiendo lo más preciado.

Los estudios de Axelrod

Uno de los estudios acerca de la cooperación más reconocidos, es el conducido por Axelrod en 1980 en la Universidad de Michigan y plasmado en el libro The Evolution of Cooperation(1984). Axelrod hizo un torneo para encontrar las formas más inteligentes de manejar

el dilema de cooperar-competir. En el torneo se presentaron diferentes estrategias, entre las cuales la más desarrollada fue la de Anatol Rapoport llamada TITFORT- TAT y que consiste en cooperar en la primera ronda y luego hacer lo mismo que el otro hizo en la ronda

anterior. Si ambos cooperaron en la primera ronda todo irá bien. Si el otro no cooperó en la primera ronda, el sistema TIT-FOR-TAT ayudará a que se estabilice el sistema hacia la cooperación. El lector puede demostrar esto con un ejercicio simple.

Clave: La metodología de Axelrod funciona. Lo aconsejable es iniciar cooperando y siempre buscar estabilizar la negociación hacia la cooperación.

Condiciones para negociar

Aunque parezca demasiado elemental, es importante mencionarle al lector las condiciones básicas para que se pueda negociar. Estas son la existencia de intereses en conflicto, un cierto grado de ambigüedad y la

oportunidad para conceder.

Intereses en conflicto

Muchas negociaciones empiezan sin clarificar las reales posiciones e intereses. Es probable que ambas partes tengan la misma posición, pero la están defendiendo en forma diferente. Si se hace la clarificación necesaria se produce un importante ahorro de tiempo, energía y dinero al no tener qué negociar y saber que están pensando básicamente lo mismo.

En las negociaciones donde media la diferencia de lenguaje o de cultura es necesario ser sumamente cuidadoso, pues las terminologías y estándares pueden mostrar diferencias de intereses en donde no los hay

También se puede dar el caso en el cual los intereses no estén en conflicto, sino que por el contrario estos sean complementarios y aún sinérgicos.

Clave: Antes de iniciar las negociaciones pregúntese si en realidad hay un verdadero y

sustancial conflicto de intereses. De pronto es solo semantico.

Clave: Si la negociación es compleja, incluya una sección escrita de glosario o de definición de términos.

Grado de ambiguedad

Dentro de lo normalmente conocido existen aspectos considerados como axiomas. Una negociación no puede proceder si se pretende discutir estos axiomas. No se puede negociar la ley de la gravedad o la suma

de 2+2 En casos como estos, debe recurrirse a otros métodos. Claro está que en situaciones específicas y de peligro de muerte se puede negociar hasta lo ambiguo. Este el caso de Galileo, que tuvo que aceptar

que el sol giraba en torno a la tierra. O el caso de un campesino en la época de la inquisición a quien le hacen confesar que tiene pactos con el diablo, so pena de ser torturado

Clave: Los axiomas no se negocian.

Clave: En algunas circunstancias la negociación no es la vía más aconsejable.

Capacidad para conceder

Una de las leyes de los primeros filósofos griegos era:

«Nadie da lo que no tiene». Esta frase puede ser aplicada a diferentes aspectos de la vida y de un buen entendimiento de ésta dependerá el éxito en muchos casos. Nadie puede conceder algo que no tiene o que

tiene, pero no posee la autoridad para entregarlo. También uno de los dichos populares en los que reposa generalmente la sabiduría, dice que «no se le pueden pedir peras al olmo». Este árbol no tiene la capacidad

para producir peras. Si los negociadores entendieran bien esto, negociarían mejor. Antes de proceder a negociar es muy importante

averiguar por el nivel de autoridad de la otra parte. Esto es un inicio de si los acuerdos establecidos y las concesiones realizadas se van a cumplir.

Una de las tácticas más socorridas en la negociación es la de insuficiente autoridad». Nos llevan a negociar, nos hacen conceder y en el momento de firmar el acuerdo, la otra parte dice: «...yo no tengo la suficiente autoridad para acordar. Debo presentar estos documentos a mis superiores». De esta forma usted ha perdido tiempo y ha concedido solo parte de lo que usted tendrá que conceder, pues para que se haga realidad el acuerdo los superiores de la otra parte seguramente

pedirán de usted más concesiones.

Es cierto que cuando se negocia con organizaciones las decisiones que allí se toman deben tener un curso de aprobaciones en la jerarquía. Esto debe considerarse como legítimo, pero debe saberse desde el principio de la negociacion. Lo que no está bien visto es que al estar a punto de firmar el acuerdo aparezca la sorpresa de que se requiere aprobación de un estamento superior.

Clave: Antes de negociar consulte la real autoridad de la otra parte.

Clave: Si el otro no tiene la autoridad, escale la jerarquía hasta encontrar el negociador adecuado.

La negociación como proceso

La negociación es un proceso informativo, dinámico e interpersonal. No es la negociación una serie de ofertas y demandas. Es, en cambio, un manejo estratégico de la información. Es además un proceso dinámico, porque toda la información que se obtenga hace que el mapa de la negociación cambie. Es interpersonal, pues es una interacción no solo de información, sino de transacciones personales escritas, habladas, no verbales, etc.

Es común en los arreglos ver que una información cambia el rumbo de toda la negociación. Nos pueden ofrecer un producto muy bueno en precio, calidad, entrega, etc., pero al final nos presentan una forma de pago que hace que todo lo demás de derrumbe y el acuerdo sea imposible. Nos pueden vender algo excepcionalmente barato y de buena calidad, pero nos dicen que debemos traerlo por nuestra cuenta y riesgo.

En estos y otros casos se puede apreciar que cada una de las informaciones tiene un efecto sobre la negociación, unas con consecuencias de poca monta, pero otras con altos alcances que pueden convertirse en los «asesinos del acuerdo».

Clave: La negociación es un proceso de información, es un proceso dinámico y es un

proceso interpersonal.

Clave: La negociación cambia constantemente con la información que se acumula. Puede llegar a convertirse en una negociación no factible.

Una buena negociación

Antes de hablar de las negociaciones mencionemos un aspecto previo. Una de las preguntas que el negociador debe hacerse es si debe iniciar la negociación o no. Como se dice después, en algunas ocasiones el mejor acuerdo es el no acuerdo. Si se tiene una negociación que sabiamente se conoce que se va a perder, es mejor no iniciarla. Es mejor no invertir tiempo y dinero en la preparación y ejecución de la negociación. También las negociaciones pueden ser buenas dependiendo del tiempo para llevarlas a cabo. En algunas ocasiones es mejor esperar y luego negociar.

Para tener más claro el juicio acerca de la bondad de una negociación podemos mencionar algunos criterios que los expertos han citado. Una buena negociación debe tener aspectos tales como los siguientes:

. Producir resultados aceptables y viables

. Ser eficiente

. Mejorar la relación entre las partes

. Ser durable

. Ser equitativa

. Tener en cuenta la comunidad

Según el criterio del autor Tulman, se debe buscar la satisfacción con los acuerdos desde diferentes perspectivas como son la satisfacción procedimental, la sustantiva y la sicológica. La procedimental se refiere

a la forma como se conduce la negociación. La sustantiva se refiere a los resultados reales de las partes.

Las sicológicas tocan con las percepciones y emociones. Se pretende entonces lograr unos buenos resultados objetivos y sicológicos.

Algún día escuché una frase de un experto en negociación supremamente simple que me dio una idea muy clara acerca de los resultados sicológicos. Decía que un ganador era simplemente aquel que consideraba que había ganado y que un perdedor era quien se creía

perdedor. Por esto, aún si uno considera que fue el ganador de la negociación, no debe hacer mucho énfasis en la victoria, pues es muy posible que el otro también se considere ganador y tal énfasis no es productivo para nadie.

Clave: El acuerdo debe satisfacer los interese de las partes.

Clave: Son tan importantes los resultados sicológicos como los objetivos.

Clave: Un perdedor es aquel que cree que perdió.

Clave: Un ganador es aquel que cree que ganó.

Clave: No haga sentir al otro como el perdedor de la negociación.

 

Las partes tienen diferentes tipos de intereses, pero la negociación solo debe ocuparse de satisfacer aquellos que sean legítimos. La legitimidad no se negocia. Es muy importante antes de empezar la negociación saber si los intereses que la otra parte está buscando satisfacer son realmente legítimos. El reconocimiento de la legitimidad es uno de los pasos previos antes de empezar la negociación. También es importante que el logro de los intereses de los demás no signifique la pérdida de los nuestros.

Clave: Debe chequearse si los intereses de la otra parte son legítimos.

Clave: La legitimidad no se negocia.

Un ejemplo que muestra un acuerdo poco sensato es el de la licitación de una firma aeronáutica. Creo que algunas personas, con el afán de ser muy buenos negociantes se vuelven excesivamente duros y logran que el otro se acoja a las condiciones impuestas, pero sin saber que con esto están cavando su propia tumba.

El famoso caso se refiere a una firma fabricante de aviones que sacó a licitación el suministro de las turbinas de su nuevo modelo, el cual iba a revolucionar el mercado aeronáutico y a la vez a producir unas grandiosas ganancias a la empresa. Cuando los proponentes, los fabricantes de las turbinas, llegaron con sus propuestas, la empresa aeronáutica repuso:»...Si esto fue todo lo que pudieron hacer, vuelvan a presentar las propuestas, indicando que las propuestas estaban bastante alejadas de lo que se buscaba.

Los proponentes las revisaron y presentaron nuevas condiciones. Una empresa inglesa de reputación ganó con condiciones tan estrechas para ella, que a la mitad del contrato tuvo que declararse en quiebra y manifestar su imposibilidad de cumplir con el contrato.

En este caso la firma de aviones, trató de comportarse como una dura y pidió a sus proveedores lo imposible, el proveedor no pudo entregar los suministros, el proyecto se retrasó y las utilidades de la empresa se

convirtieron en pérdidas. El proveedor al enviar la propuesta estuvo en una situación descrita como...temerosa de perder la licitación y temerosa de ganársela».

 

Clave: En algunas ocasiones por querer ser muy duros negociadores hacemos los peores negocios.

Clave: El negociador soberbio es ciego.

Se menciona equidad, es decir, justicia. No se menciona la palabra igualdad, pues lo que se busca es un acuerdo equitativo y no necesariamente igualitario. La naturaleza humana es tal que si en un determinado momento se diera la igualdad por decreto, en muy poco tiempo cada uno de nosotros, en uso de nuestra libertad, haríamos

todo lo posible para que tal igualdad desapareciera. Por esto todos los sistemas económicos buscan las distribuciones equitativas y no las igualitarias.

Clave: Las negociaciones deben ser equitativas y no necesariamente igualitarias.

 

La durabilidad es una característica muy importante por variadas razones: Sentarse a negociar tiene costos altos, modificar constantemente las reglas del acuerdo genera desconfianza y la falta de condiciones estables causa desequilibrio en las actividades relacionadas con los resultados de la negociación.

Hay factores que hacen que los acuerdos pierdan vigencia. Uno de ellos, y bastante común, es el de las cifras monetarias que pierden su valor en el tiempo. En economías inflacionarias es muy importante cuidar este

punto. Un ejemplo concreto, de acuerdo con este problema, puede ser el de las penalizaciones que la ley imponía hace 30 años, las cuales aparecían en cantidades absolutas y ejemplarizantes para la época,

pero año tras año la inflación las iba erosionando hasta llegar a límites mínimos. Los legisladores aprendieron que las multas deberían estar atadas a un indicador de bastante estabilidad. Por esto se recomienda atarlas a bienes como los metales, al valor del salario indicador mínino del país, a una canasta de monedas, etc.

El buen acuerdo es bueno hoy y dentro de diez años; es decir, que tiene vigencia ilimitada o por lo menos extensa. Se dice que en la negociación en corto plazo los buenos acuerdos lo hacen a uno feliz, mientras que

en largo plazo hacen felices a todos. Un ejemplo de mal acuerdo en largo plazo es la retrospectividad de las cesantías que crecían a tasas superiores a las que lo hacían las utilidades de la empresa.

Clave: Los acuerdos que se hagan deben perdurar.

Clave: En economías inestables los acuerdos deben ser cláusulas de protección.

Cada día la comunidad tiene más poder de influir en los acuerdos. Cada una de las actividades privadas y públicas debe tener un análisis de impacto ambiental.

Las legislaciones están entendiendo que el desarrollo industrial tiene su costo y este debe ser pagado a la comunidad. Así que las negociaciones deben tener en cuenta cada día más su efecto sobre la comunidad.

Clave: Los acuerdos deben considerar el efecto sobre la comunidad.

Clave: La comunidad cada día tendrá más capacidad de influir sobre los acuerdos.

El mejor acuerdo

El buen acuerdo es aquel que optimiza los resultados. Esto obviamente no es muy común. El mejor acuerdo es aquel que combina lo máximo que razonablemente se espera conseguir con lo mínimo que razonablemente se espera conceder. La palabra optimizar no es muy

clara para los negociadores, ni para nadie. Cada una de las partes tiene una valoración de sus concesiones. Lo mejor es que entregue algo que

considera de bajo valor y a cambio reciba algo que valore mucho más. Claro está que el acuerdo mejor sería que ambas partes tengan las valoraciones completamente trocadas, de tal forma que cada cual

entregue algo que valore bien poco y que a cambio reciba lo que más estaba deseando.

 

Clave: El mejor acuerdo es aquel en el que se entrega algo que vale poco para nosotros a cambio de algo que si valoramos mucho.

El acuerdo y el amor

Uno de los autores famosos de libros de negociación hace un paralelo entre el acuerdo y el amor. Por parecerme un símil bastante interesante y porque creo que la analogía es la forma más avanzada de pensamiento, lo incluyo aquí. Este paralelo se describe así:

. Cuando ambas partes están satisfechas cada parte disfruta más

. La satisfacción genera repetición

. No se requiere ambas partes satisfechas al mismo tiempo, en el mismo grado o en la misma forma

. Hay una gran mezcla de personalidad y pasión

Sobra explicar cada uno de estos puntos, lo suficientemente conocidos por el lector.

Evaluación de los acuerdos

Existen varios test de evaluación de los acuerdos. Estos test son de diferentes tipos y los principales son los siguientes:

Test de consistencia interna: El acuerdo debe estar en concordancia con las políticas y recursos internos de la organización o entidad. Si un acuerdo requiere más flujo de caja del disponible, no es viable; si el acuerdo cambia equivocadamente la dirección de la empresa,

Tampoco.

Test de olfato: Existe algo llamado «olfato» que, como se dijo, es en realidad una acumulación de conocimientos que no están en una forma consciente dentro de modelos. Por esto alguien dice que «no le

huele bien el acuerdo» o que «hay algo que no rima». Esto es lo que llamo la visión holística». Generalmente porque las variedades son más que los modelos que pueden manejar.

Clave: Los acuerdo deben ser consistentes con las políticas y recursos internos de la persona o entidad De otra forma se rechazan.

Clave: Los acuerdos deben ser realmente importantes para el logro de los objetivos de la

persona o entidad. De otra forma se rechazan.

Clave: Es preferible analizar los acuerdos mientras haya tiempo para reformarlos.

Sensibilidad social

Aunque parezca algo duro, en los acuerdos no existen protecciones para los débiles. La ayuda social no está en la definición. La consideración por el otro solo aparece por la óptica de largo plazo y por el saber que

un buen acuerdo debe ser bueno para cada una de las partes. Es un lugar común decir que en la negociación no hay nada gratis.

Algo semejante se puede deducir de la teoría capitalista y los seis postulados de Adam Smith, en los cuales menciona que el hombre es inherentemente egoísta y que el bien común vendrá originado como resultado de la competencia.

Cuando uno está negociando no debe asumir que el otro le va a conceder algo por un sentimiento de compasión o de sensibilidad social. La mejor aproximación es pensar que uno solo logrará lo que se gane por su propio esfuerzo.

Clave: No se negocia pensando en la sensibilidad social. Esta sólo será consecuencia de la visión a largo plazo.

Clave: Lo único que usted logrará en la negociación es lo que consiga con sus propios

esfuerzos.

Complejidad del acuerdo

La complejidad mata los acuerdos. Hay una relación inversa entre complejidad y probabilidad de lograr el acuerdo. Se dice que en los acuerdos se debe usar el principio KISS (Keep It Simple Stupid) o como decimos aquí, jugar la jugada fácil, pero sin sacrificar los resultados.

No se debe confundir este principio de KISS con hacerle fácil la negociación al otro. Si uno sacrifica sus intereses y cede su posición con facilidad, hay una alta probabilidad de que el acuerdo se realice con rapidez, pero basados en sacrificios. Fue la jugada fácil pero se

cedió parte vital del acuerdo. Lo importante es reconocer qué es lo vital del acuerdo y qué es lo adjetivo. Lo vital se debe entender perfectamente en lo concerniente a sus causas, sus defectos, sus soluciones, etc. Con el entendimiento vendrá la sencillez.

 

Existe un término llamado «sencillez inteligente», que es aquel que describe las ideas que vemos muy simples pero fantásticamente efectivas. Son simples y nos asombramos. ¿Cómo no lo pensamos antes, si estábamos tan cerca de la solución simple?

Cabe traer a colación, al hablar de los acuerdos simples, uno de los famosos libros de Shoemaker llamado «Small is beautiful» y en donde se dedica a mencionar los mejores desempeños que pueden tener los negocios pequeños, comparados con los grandes. Este tema se

ha tratado en innumerables ocasiones y en una oportunidad la revista Business Week hizo una modificación bastante interesante para que los

negociadores la tengan en cuenta. Tituló «Small is Beautiful and simple is better (lo pequeño es hermoso y lo simple es mejor)».

Clave: Los acuerdos deben ser lo más simples posible.

Clave: No se puede simplificar sacrificandonuestra posición.

La ZOPA

Cada una de las partes tiene lo que se llama precio de reserva, obviamente entendiéndose precio como un genérico. Un vendedor tiene un valor o precio mínimo de venta de un producto por debajo del cual no hay venta.

Claro está que si lo vende por más del mínimo, mejor.

En el caso del comprador, este tendrá un precio máximo de compra por encima del cual no habría compra.

También estaría el comprador buscando un precio de compra menor que ese máximo.

Si el precio mínimo de venta del vendedor es PVM y el máximo del comprador es PCM y después de hacer las negociaciones respectivas y las concesiones de cada lado llegan a un acuerdo en el precio P, entonces PPVM es lo que se llama superávit del vendedor. De otro

lado, PCM-P es llamado superávit del comprador.

Un término muy fácil de definir en la teoría, pero muy difícil de conocer en la realidad, es el llamado ZOPA o Zona de Posible Acuerdo (Zone of Possible Agreement).

Teniendo en cuenta las definiciones de términos de arriba, la ZOPA sería (PCM-PVM). Para que exista la ZOPA, esta debe ser positiva. La ZOPA puede existir o no. No existe cuando el vendedor tiene un mínimo precio

que es mayor que el máximo que pagaría el comprador.

Esta zona es la base de la negociación. Cuando se hace la oferta inicial se está dando una idea del tamaño de la ZOPA. Es muy común que seamos conservadores frente a la determinación de la ZOPA. Esto hace que concedamos mucho más de lo debido. Se debe entender que la ZOPA depende de la información confidencial de que se disponga. Es muy importante considerar que nada tiene valor objetivo en las negociaciones.

Los valores mínimos y máximos mencionados arriba para definir ZOPA, no pueden confundirse con los valores mínimos y máximos que se ofrezcan en una negociación.

Es posible que la primera oferta del comprador esté por debajo del PVM, pero esto no implica que no haya posibilidad de negociación. El comprador muy posiblemente está siendo más duro de lo que el mismo

cree que debe ser.

En caso de que la primera oferta nos produzca una ZOPA positiva, la negociación es más factible y tiene ventaja el que hace la segunda oferta. La ZOPA se determina con dos puntos, así que inmediatamente se hace la primera oferta el otro tiene un buen panorama y una ZOPA determinada.

Clave: Cada negociador tiene su precio de reserva.

Clave: Los precios de reserva conforman la ZOPA.

Clave: Uno de los objetivos del negociador es tratar de determinar la ZOPA.

Taxonomía de las disputas

Al estudiar las disputas o al prepararse para ellas es necesario hacerse ciertas preguntas. Estas son sugeridas por Raiffa, por Schoenfield y otros en sus libros. Tales preguntas son las siguientes:

¿Es la negociación una transacción o una disputa?

Cuando la ne gociación involucra una transacción se conduce muy diferente a la que involucra una disputa. Las estrategias y las emociones son completamente diferentes así como los riesgos de escalación de

conflictos.

Clave: Las disputas y las transacciones tienen ambientes diferentes.

Clave: No convierta las transacciones en disputas.

¿Hay más de dos partes?

Normalmente son más de dos partes, pues las disputas son generalmente más complejas de lo que se piensa.

Además, cada una de las partes tiene «electores». Un caso famoso de multipartes es la Ley del Mar, en donde estaban presentes más de 100 países. Esto obviamente dificulta la negociación 28.

Clave: Siempre hay más de dos partes.

Clave: Todos tenemos electores.

¿Son las partes monolíticas?

El monolitismo es actuar como una sola entidad; es decir, que no existan diferencias internas acerca de la posición de la entidad. Cada una de las partes puede actuar o no monolíticamente. En la negociación del Canal de Panamá la posición de los Estados Unidos no era monolítica, pues fue necesario hacer una ardua tarea hacia el interior del país para convencer a los legisladores y economistas de la factibilidad e importancia del acuerdo con Panamá

Clave: Debe chequearse el monolitismo de las partes.

Clave: En algunas ocasiones debe buscarse destruir el monolitismo.

¿Pueden ser las negociaciones repetitivas?

Si son repetitivas es necesario fijar una metodología recurrente. Además, el ser repetitivas da la idea de largo plazo y este concepto es el que cambia la óptica y el proceso de la negociación. Cuando uno nunca volverá a ver al otro, no importa mucho la forma de llegar al resultado. Es muy diferente, por ejemplo, la aproximación de novios y de esposos en lo referente a las discusiones. En el caso de las ventas a turistas se usa esa aproximación de negociación de «un solo tiro», pues es muy posible que el vendedor no vuelva a ver al turista.

Clave: Las negociaciones repetitivas deben ser estructuradas.

Clave: La repetitividad exige más equilibrio de resultados.

¿Hay efectos de conexión?

En muchas ocasiones una negociación está atada a otra; es decir, tiene un efecto de conexión o de unión. Por ejemplo, si se le da un descuento al cliente A, se le tiene que dar un descuento al cliente B. Si un país firmó un tratado con otro país, es posible que los vecinos busquen

condiciones similares al firmar su tratado. En las empresas, si se hace algo con un empleado se crean precedentes para los demás casos.

En algunos acuerdos comerciales e internacionales se incluye una cláusula del país más favorecido, lo que implica que se recibirán unas condiciones iguales o mejores a las que se dan a otros países. En el caso tal de que tengan condiciones iguales en cierto momento y se le mejoren a otro país, el país firmante de la cláusula deberá reclamar igual o mejor trato.

Clave: Muy pocas negociaciones no tienen este «efecto conexión»

¿Hay más de un asunto?

Lo más común es que haya más de un asunto. Las negociaciones de un solo asunto sólo están en los talleres de negociación. El hecho de ser más de un asunto, antes que complicar facilita la negociación. De esta forma no se está ante una negociación de juego suma cero en la cual

lo que pierde el uno lo gana el otro. Más bien, se está ante una negociación en la que se tienen armas para negociar y posibilidades para conceder.

En las negociaciones hay dos niveles, el obvio y el llamado «insight» o velado. Determinar lo obvio es fácil, pero entender qué es lo que realmente está buscando la otra parte, o entender por qué se está comportando de cierta forma, es difícil. Es muy probable que por cada asunto obvio haya otro velado.

Debe cuidarse la alternativa de involucrar asuntos nuevos.

Si esto es posible, puede ser usado a nuestro favor en la negociación. Algunas veces se introducen estos asuntos nuevos para hacer más difícil la negociación y más tarde comenzar a exponerlos.

Clave: Las negociaciones de un solo asunto se pueden complicar más que las de más asuntos.

¿Se busca un acuerdo?

Como se dijo, no siempre el objetivo es llegar a un acuerdo.

Es posible que lo que se busque sea evitar el acuerdo y dilatar las condiciones actuales.

Clave: Chequear si la otra parte quiere llegar al acuerdo.

¿Se requiere ratificación?

En muchas ocasiones se piensa que el acuerdo está listo, pero una de las partes dice que lo llevará a una instancia superior para ver si lo aprueban. Esta es una táctica para lograr más. Esta es la base para la llamada «técnica del salami». Es muy importante conocer desde el comienzo si se necesita ratificación. En caso afirmativo se debe tener

una reserva para entrar después, en caso de que el organismo ratificador no dé la bendición.

Clave: Chequear de antemano si se va a requerir ratificación de lo que se acuerde en la mesa. Evite sorpresas.

Clave: Deje reserva para la ratificación.

¿Son privadas o públicas?

Este hecho cambia la mecánica de las negociaciones.

Algunos medios y entidades pierden a veces la brújula acerca de su real función en la sociedad y convierten unas negociaciones privadas fáciles, en unas públicas imposibles. Debe recordarse que cuando se negocia en

público la imagen tiene un efecto importante. Algunas personas que tienen una imagen dura no podrán aceptar un acuerdo público donde aparezcan haciendo concesiones, aunque aceptarlo sea lo más inteligente.

Clave: Las negociaciones públicas tienden a ser más complicadas.

¿Hay tercera parte?

Las negociaciones pueden ser asistidas por terceras personas para ayudar a su resolución. Cuando en la mecánica se sabe que existen otras instancias, es muy probable que no se gasten todas las energías en llegar a un acuerdo en la primera vuelta.

Clave: No anuncie de antemano la posibilidad de una tercera parte, pues la negociación inicial puede perder interés.

Estilos de negociación

El estilo usado por el negociador es supremamente importante para comprender el proceso de negociación. Los estilos básicos de negociación se pueden catalogar en cuatro grandes grupos:

* Estilo puro

* Estilo suave

* Estilo por posiciones

* Estilo por principios

El estilo duro

El estilo duro es el tradicionalmente usado por los rusos y se conoce como estilo soviético. Aquí una de las leyes es «lo mio es mio y lo suyo es negociable». Este estilo no produce buenos resultados a largo plazo.

Nadie es lo suficientemente fuerte y poderoso como para no temer de nadie, el grado de interdependencia es tal, que aún por utilitarismo y pragmatismo es preferible no usar el estilo duro.

Covey trae un concepto que es muy importante para entender la interdependencia y su efecto en la sociedad.

Dice Covey que cuando se es niño se piensa en función de «usted» para poder sobrevivir; es decir, se está en la etapa de la dependencia. Luego se llega a la edad en la cual las personas jóvenes se sienten como los reyes del mundo y todo lo refieren usando el «yo»; es decir, están en

la etapa de la independencia. Con el pasar de los años se llega a la convicción de que no se puede ser totalmente dependientes de las personas y de las circunstancias, ni tan independientes como se quiere ser. Se llega entonces al punto intermedio llamado etapa de interdependencia, pues sabemos que dependemos de otras personas y

situaciones y a la vez de ellos dependen otros. En esta etapa se usa el pronombre «nosotros».

Clave: Nadie es lo suficientemente fuerte para usar el estilo duro todo el tiempo y con todas las personas.

El estilo suave

El estilo suave no es apropiado tampoco, pues por tratar de hacer sentir bien a la otra parte, se sacrifican valores fundamentales. No se debe pretender sufrir para que el otro pueda lograr lo que quiere. Es muy probable que el resultado final de esta actitud solo consiga hacer más

infelices a las dos personas. De este estilo hay varios ejemplos como el siguiente:

Ejemplo: La playa.

Hace unos años estaba en la casa de la playa de la familia de una amiga pasando vacaciones.

Un día, después de almorzar, estaba sentado descansando cuando se me aproximó su padre y me dijo «... Esto del matrimonio es difícil. Me

encantaría tomar una siesta ahora mismo, pero a mi esposa le gusta ir a la playa... Bueno, me voy a cambiar. Todo sea por la felicidad del

matrimonio». Unos minutos más tarde llegó su madre y me dijo: «... Esto del matrimonio es difícil. Me encantaría tomar una siesta ahora

mismo, pero mi esposo adora ir a la playa...

Bueno, me voy a cambiar. Todo sea por la felicidad del matrimonio». Cada uno de ellos estaba sacrificando y usando el estilo de negociación suave, pero sin resultados positivos.

Sacrificarse para que otro también sufra no es exactamente una buena negociación.

Usando la teoría de juegos podemos decir que el estilo de negociación suave puede ser en muchas ocasiones un juego de suma no cero, pero que los resultados sean positivos para ambas partes. Es decir, buscar soluciones gane-gane y no soluciones pierde-pierde.

Clave: Sacrificarse para que otro gane, es malo. Si ambos se sacrifican y nadie gana es peor.

El estilo por posiciones y principios

El estilo por posiciones es aquel en el cual cada uno se aferra a su posición y olvida los intereses. Este estilo no genera resultados óptimos.

Cuando se negocia por principios, lo que importa son los intereses; es la base de la negociación enseñada por Harvard. Este estilo de negociación es el tema central de uno de los capítulos.

En los diferentes estilos de negociación uno de los puntos más importantes es la ética de los negociadores. No es fácil trazar una línea que separe lo ético de lo no ético. Es más explicable, si se entiende que la ética depende de estándares de comportamiento que cada uno de los

negociadores tiene. Es ingenuo pensar lo contrario.

Asimilar esto puede causar incomodidades y pérdidas del balance y se puede traducir en malas negociaciones. Como dice Fuller (1991) lo importante es concentrarse en los objetivos que se quieren lograr y separarlos de las personalidades y artimañas de los negociadores.

Clave: No podemos asumir que los otros son iguales a nosotros.

Clave: No asumamos que los demás tienen los mismos valores éticos, sobre todo si son de otras latitudes.

Tipos de negociaciones

Las negociaciones se pueden clasificar de acuerdo con diferentes criterios, algunos de ellos ya mencionados. En forma resumida vamos a enumerarlos:

Según el pastel

Si suponemos que lo que se quiere obtener en la negociación es un pastel, se busca la repartición del pastel.

Este tipo se conoce básicamente como la negociación distributiva.

Si por el contrario, antes de distribuir el pastel se piensa que lo mejor es crecerlo, se está en la negociación conocida como integrativa, pues se integran esfuerzos para que cada una de las partes logre más.

Según el juego

Aquellas que asumen que para que una parte gane la otra tiene que perder, se llaman negociaciones de juego suma cero. Las que plantean soluciones gane-gane son las de juego suma no cero.

Según la dirección

Cuando se está negociando con la otra parte se llama negociación a lo largo de la mesa. Si se negocia con los jefes o electores es una negociación vertical. Si se negocia